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物業訪談:省物業協會會長 許建華 時間;2013-04-26 15:00:54 來源:   點 擊:    評論數: 0 許建華,在讀博士研究生、高級政工師、經濟師,從事物業管理10多年,F任廣東省屬企業——廣東省華僑物業發展公司總經理兼書記,同時還擔任廣東省社科院理事會常務理事,中國物業管理協會常務理事,廣東省、...    
    許建華,在讀博士研究生、高級政工師、經濟師,從事物業管理10多年,F任廣東省屬企業——廣東省華僑物業發展公司總經理兼書記,同時還擔任廣東省社科院理事會常務理事,中國物業管理協會常務理事,廣東省、廣州市物業管理協會常務理事、副會長,英國世界商業研究院特聘研究員,中國管理科學研究院經營管理研究所副所長,開封大學(管理系)客座教授等。先后發表20多篇近10萬字的工作研究或理論文章并多次獲獎,首批全國物業管理招投標專家,多次擔任廣東省廣州市物業管理項目招投標和創建全國和省市地區物業管理優秀、示范項目、小區及招投標工作的評委,參與了《中國物業管理條例》、《廣東省物業管理條例》以及《廣州市物業管理辦法》的修訂工作。兩年來分別被廣東省委省政府和省直工委評為“精神文明建設積極分子”、“先進工作者”和“優秀共產黨員”,以及被中國管理科學研究院和中國企業家協會授予“中國優秀科學管理者”及“中國優秀企業家”稱號。

    今年6月30日,廣東省華僑物業發展公司決然退出了位于廣州荔灣區,管理了兩年多的“荔怡中心”大廈。而在此前一年多的時間里,其一口氣退出了“廣重沙園宿舍”、“僑房大廈”等8個樓盤,它占了“省華僑”當時三分之一的在管面積,有媒體稱這是廣州物業管理的“敦刻爾克大撤退”,也有媒體報道說“‘省華僑’壯士斷臂”。

    據了解,“省華僑”放棄的樓盤都是“蝕本單位”,主要原因是小區設施配套不足或陳舊,或者開發商的承諾沒有兌現,或者是管理費收不上來。“一味拉長戰線搶占地盤,對自己沒有什么好處,對行業發展也會造成負面影響,收縮是為了更好地搶占市場。我們今后的經營策略是瞄準中高檔樓盤,從過去的單純上規模評資質,轉變為樹立企業的品牌形象,F時物業管理公司重量不重質,都是資質評比重量不重質‘惹的禍’,今后‘省華僑’不再以評資質作為發展目標。”許建華去年對媒體如是說。

    有業內人士認為,“省華僑現象”透露出物業管理行業存在的問題,就是所有經營活動不能忽略成本核算,貪大求全和粗放式經營終將會釀成苦果;今后要從行業的評比和業主的滿意率反映企業的素質。

  “營業額是下降了,但利潤率卻提高了”,但許建華承認,這次“大變動”引起了全公司員工的震動,但全體員工也認識到不創新是沒有出路的。據介紹,“省華僑”重新建立了激勵機制,優化資源配置,用降低管理成本節省的費用作獎金,無功便是過,項目管理者由過去向總經理匯報,改為向員工匯報,時機成熟時推行股份制。

    離這次“大變動”已有一年多近兩年時間。當越來越多的物管企業開始覺醒,認識到盲目擴張、為占領市場及爭取短期利益以價格戰的方式進行惡性競爭的危害性時,“省華僑”樹品牌、重質量的理性與成熟愈發顯出其先行兵先知先覺的智慧。而在戰略上掌握先機,不計較一城一池的得失,放眼于全局的統籌,這也許是“省華僑”或者是許建華的過人之處吧。

關鍵詞1:掌握主動,進退自如

    月有盈虧,潮有起落。一個企業的進退自然有它的道理。但關鍵在于你能不能占盡主動,進退自如。

    記 者:許總,今年6月30日,“省華僑”決然退出了“荔怡中心”大廈,并且還在此前一年多的時間里,先后退出了“廣重沙園宿舍”、“僑房大廈”等8個樓盤,您能解釋一下這種主動撤退的動因嗎?

    許建華:其實道理很簡單。主要原因有二:一是這個小區有沒有利潤空間或盈利前景。因為物業管理公司作為一個企業,他必須盈利。二是看這個小區廣大業主、住戶或者業主委員會對物業管理的理解、接受程度。這兩個條件缺一不可。達不到要求的也不能強求。

    記 者:在很多物業管理企業“東征西擴”,想方設法盡可能地占領市場,甚至以占有市場份額作為衡量自己實力的標準時,“省華僑”卻反其道而行,這種定位和經營策略在企業的發展中發揮什么作用?

    許建華:月有盈虧,潮有起落。一個企業的進退自然有它的道理。但關鍵在于你能不能占盡主動,進退自如。隨著物業管理市場競爭的日益激烈,目前局勢基本形成了“賣方市場”,行業的利潤空間和物業管理企業的選擇余地越來越小。常言說:力不到事不為。就我們“省華僑”來說,我們是專業規范的物業管理企業,我們的主張是“重質不重量”,不會去盲目地附和、降價及勉強自己,砸自己的品牌。因為服務不能造假,一旦低于市場價或者服務成本的時候,承諾的服務肯定很難兌現,難免造成管理隱患,甚至擾亂行業市場。

    不管我們的企業如何運作,其實都是企業本身的發展需要。比如,通過前兩年的市場擴張,我們掌握了服務市場的第一手資料和規律,實現了低成本服務運作,鍛煉培養了一批管理骨干等。也正是由于此前的這種積累,才有了“省華僑”今天的快速發展,才有了逐步向“高起點、高要求、高標準、高檔次”等“四高”發展的資本。當然,對于一些比較復雜的,特別是業委會不了解物業管理的樓盤,如果一旦發生分歧,也要理智地撤退,并做好相應的清潔、保安、費用項目造冊等具體工作,保持小區管理服務的連續性,避免出現管理空檔和造成不必要的責任事故的發生。

    記 者:您一直都積極倡導招投標制度。招投標制度對促進市場的發育起著積極的作用。但過去許多物業管理公司認為,招投標市場缺少透明度和公正性,有的發標單位只是搞搞形式,其實早已內定。隨著國家和一些地方的招投標管理辦法的出臺,您認為這種現象是否會發生質的轉變?

    許建華:招投標制度要真正適應市場需要一段時間的磨合。我國各地物業管理發展水平不平衡。我認為,招投標制度推行的初級階段比較適用于中心城市。而物業管理水平發展相對落后的一些地區目前的焦點還停留在物業管理的定位、質價相符、業主對物業管理的認識等問題上。招投標市場的培育還需要二、三年的時間來規范,F階段,還普遍存在業主委員會成員操縱招投標,不按程序邀標的現象。招投標的透明度和公正性有待加強。

    記 者:您曾說過,現時物業管理公司重數量不重質量,今后華僑物業不再以評資質作為發展目標,您能評價一下現時的資質評比標準嗎?

    許建華:有些物管企業煞費苦心地拿到ISO9000質量認證等資質,但并不代表其每個分公司每個項目都做得很好。資質只能代表某公司在某個時段點的水平,不能代表長期水平及所有項目的水平。一些企業只是在考評的時候做得好,考評時和考評后常常是兩回事。所以說企業的發展要真正注重質的提高而不是以評資質作為發展目標。評比不是為了拿塊牌,甲級、幾級也不是做給領導、外面看,評比的最終目的應該是提高和規范服務質量。

    記 者:那么我們衡量企業服務質量的標準是什么?我們如何實現從重量到重質的轉變?

    許建華:目前行業內還沒有像星級賓館考核標準那么細致的服務質量衡量標準。我本人提倡職業經理人制度,提倡把注重資質評比轉變為注重職業經理人的考核。一個公司的發展是動態的,不能以公司的一個時點或一個時段的水平下定論。相對來說,職業經理人則具有一定穩定性,也更容易監控。

    記 者:您認為我國大力推行職業經理人制度的條件成熟了嗎?

    許建華:應該說,時機已經到了,但要從嚴而入,提高行業的威信,改變傳統的物業行業低水平管理的偏見。如對職業經理人的職業道德、實踐經驗、知識面等方面都要有高要求。

    記 者:您提出要延伸物業管理服務的范圍和內涵,您能具體介紹一下這方面的設想嗎?“省華僑”的“家政服務式便利店”是否也是物業管理傳統服務范圍的延伸?

    許建華:在我看來,“物業管理”有一個天生的缺陷:即定位上的錯誤。準確地講應該是“物業服務”而不應該是“物業管理”。物業管理首先要強調和突出的應該是“服務”,因此也必須在服務上做文章、下功夫。“省華僑”成立的廣東地區乃至全國物業管理行業的第一家家政服務式“廣弘快捷便利連鎖店有限公司”,把物業管理服務又向前延伸到了一個新的境界,同時也為“省華僑”下一步向集團化發展又邁出了可喜的一步。“便利店”不僅是物業管理服務的延伸,又可把日常服務與有償服務有機地分開。這樣既有利于物業管理企業開展合理創收,又有利于引導廣大業主正確認識物業管理和培育良好的物業管理服務市場。

    國家《物業管理條例》的頒布實施,對物業管理行業將有巨大的促進。物業管理企業要樹品牌,還要走“專業化”的品牌之路。但即便是一個大型的物業管理公司,他也不可能每一項都是強項。因此要做大做強,還必須要走“強強聯合”、“專業聯合”的路子,這樣更具備企業發展壯大的條件,更有利于降低服務成本、減少采購環節、促進資源流通,以及優化管理環境。

關鍵詞2:物業管理令人更溫馨

    建房子是一年兩年的事,可人們住進來卻是一輩子的事,怎樣讓人住得好,我覺得比開發一個物業更重要。

    記 者:我們知道,早在10年前您就主動選擇了物業管理行業,在諸多的可能中您為什么會選中物業管理行業,是什么原因讓您如此熱愛這個行業?

    許建華:建房子是一年兩年的事,可人們住進來卻是一輩子的事,怎樣讓人住得好,我覺得比開發一個物業更重要。幾年的實際操作下來,我更深地體會到,就是這個在一般人眼中婆婆他*的物業管理工作原來有著更深的含義。這么多年的物業管理,我發現,人的居住環境質素的提高,對人的家庭、工作、人際關系都有一個很好的推動。一個溫馨的小區,一個溫馨的家庭,能使一個人在面對外面的世界時更從容更有人情味。這是一個能幫助很多人的工作。我是將物業管理工作看作是我的事業,而不是單純的‘工作’,因為我愛這個事業!

    記 者:您被中國管理科學研究院授予“中國優秀科學管理者”稱號,被中國企業聯合會、中國企業家協會授予“中國優秀企業家”榮譽稱號,這在廣東省甚至全國物業管理行業均屬獲此殊榮的第一人。與物業管理行業的其他管理家相比,您覺得您最大的特點是什么?

    許建華:我有一個習慣,就是凡事總會先想最壞的結果。這樣心理有了準備,做事的時候就可避免一切的負面因素。因為這個關系,我從不輕易答應別人什么,可是我一旦答應了,我一定做到最好。

    如每接手一個小區的管理,我不是完全從經濟效益的角度來考慮,而是首先從人的最根本的利益和需求來考慮,業主需要什么?業主希望我們為他們做些什么?我們能給他們什么?我們一向注重實效,真的是為廣大業主、住戶著想,實實在在地做好事、實事。作為企業肯定是要有盈利的,但假如管理一個小區僅僅是為了賺錢,而不能全面從業主和管理公司雙方來考慮,那么就是暫時取得物業管理權,最終還是將被逐步覺醒的業主“掃地出門”。

關鍵詞3:“分業經營”是逼出來的

    采訪許建華,不能不提“分業經營”?僧斘覇柶鸫耸聲r,他卻出乎意料地笑答:那是逼出來的。盡管用了一個“逼”字,但卻絲毫不見其中的艱辛,顯得那樣平靜和自然。

    記 者:許總,您是最早提出“分業經營”觀點并不遺余力付諸實踐的業內人士之一,而“省華僑”也是廣州市最早無發展商背景的專業性物業管理公司之一。促發您產生“分業經營”想法的原因是什么?

    許建華:當時我在一家省屬大型房地產開發公司擔任分管物業管理以及其它分公司的副老總。起因是公司管理的一個小區發生了一件不大不小卻讓人傷透腦筋的事。幾十位業主盡管非常認同物業管理服務,但因樓盤建筑質量問題,以及一些情況與售樓時承諾不一致,就以此為借口聯合起來不交物業管理費,并要求物業公司賠償。他們認為物業管理公司是發展商辦的,就應該“父債子償”。于是物業公司只能替開發商“背黑鍋”,受冤枉氣。當時很多有遠見的物業公司的老總都看到了附屬于開發商的弊端;也有不少優秀的行業管理者在醞釀、深思;甚至有不少人已經牢騷滿腹……可真正勇于走出來解開這個“結”的人當時卻沒有一個。我于是站出來提出了物業管理應實行“分業經營”的設想。并直言:物業管理公司依附于開發企業,既做發展商,又做管理商,不利于管理雙方的相互理解和信任,更不利于整個物業管理行業的健康發展。

    記 者:您什么時候開始了“分業經營”思想的實踐嘗試?

    許建華:想到的就要去做,要做就一定要做得有聲有色、有滋有味。以前盡管一直思考嘗試分業經營到底對物業管理有何利弊,卻由于當時只是分管的副總,這種想法也始終未能變成現實。但在被省某部門任命為這個企業的總經理后,我就向上級主管領導提出了“分業經營”,建議將物業管理從開發公司分離出去,組建成為兩個并列、平級的法人單位。并表示自己愿意帶領物業公司走向社會、走向市場,開創一片物業管理的新天地。盡管我當時還正在策劃、開發著幾個新樓盤。

    記 者:在背*大樹好乘涼的優越條件下,您主動放棄這種安逸是否很出當時人們的意料?

    許建華:依附于開發商,不用面對市場競爭,守著開發商的樓盤過日子的好處當然是最現實的。而從開發商“懷抱”里掙脫出來,自己為自己“斷奶”,首要問題就是要面對市場,找“米”下鍋,自謀生路。但正是從這個時候起,我才開始真正對物業管理感興趣,并“愛”上了這一行業,決心不斷追求完美,為物業管理奔走、吶喊,在人們心目中塑造一個良好的服務形象,為物業管理這個行業在市場上爭得一席之地,F在盡管每天工作十幾個小時,但從來不覺得累,因為真的喜歡和熱愛這個行業。

    一位領導得知我的決定后,就曾語重心長地說“你可要想好了,你這一走,可是一條不歸路啊”!更多的朋友則表示了他們的擔憂。有人甚至以為我是犯了什么錯誤被免了房地產老總才不得不做物業老總的,F在回想起來,當時周圍的環境壓力,確實很大?煞謽I經營后,僅從1999年到2002年底,公司的管理、顧問面積就由當時的16萬平方米增長到超過150萬平方米。管理項目也從住宅小區逐步擴大到寫字樓、大型商場、政府機關、醫院、學校和工廠等。并在企業內部普及、推行“六化”管理(即:管理科學化、制度人性化、操作規范化、服務專業化、交流經;、培訓互動化),創造了“華僑物業”品牌,促進了物業管理的發展,受到行業同仁的一致認可。

  “我們可以很驕傲地說,我們在用心地做物業管理”

    在這一個又一個的最早中,許建華說:“我感到了一種自信,因為我們和物業管理的發展一起走過了一些很艱難的日子,有時我們還走在了前面,相比很多同行,我們暫時可以很驕傲地說,我們在用心地做物業管理服務。隨著物業管理行業越來越規范,服務對象的期望值也越來越高,因此用心做事最長久,用腦做人最重要。”


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