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業界觀點
物業服務行業轉型升級的管理挑戰 / 王兆春 時間;2013-07-16 11:28:15 來源:廣州市物業協會網   點 擊:    評論數: 0

    如果說從1981到2011年的第一個30年,是中國內地物業服務行業長大成人的過程,那么第二個30年則是從血氣方剛走向成熟穩重的過程。在頭30年中,行業從無到有,從小到大,基礎業務模式和制度體系成型,物業服務的產品意識得到社會普及。進入第二個30年后,更急劇、更深刻的變化正在發生和即將發生,并對行業發展產生廣泛而深刻的影響。

一、大勢所趨:物業服務行業轉型升級

    當前,物業服務企業的外部環境正在發生重要變化,這些變化包括:勞動力供給持續短缺、經營成本持續普漲、勞動法令法規日趨完善、物業服務業務邊界不斷擴充、客戶對服務精細化和專業化的要求不斷提高、服務外包規模逐步擴大、城鎮化帶來史無前例的市場拓展空間,等等。值得注意的是,這些變化都是以前不曾發生過的,對此可能帶來的后果,我們還缺乏足夠的知識和經驗教訓作為行動參考。

    以勞動力供給短缺為例,以往的短缺都是季節性的,即使是最為嚴重的春節,也不過是十天半個月,企業只要臨時性增加補貼或者安排加班,就能夠應付。但是自2008年金融危機開始,常態化的“用工荒”首先在廣東出現,今天已經蔓延到幾乎所有的物業管理發達地區。對于這種已經不可能結束的“用工荒”,許多物業服務企業還沒有企業層面的根本性應變政策,有的只是人事部門招聘專員的疲于奔命和歇斯底里。

    但是,后果已經開始顯現,并且不容樂觀。無論是五年前中物協進行的大規模行業生存狀況調查,還是地方各級主管部門和行業協會進行的地區性調研,都給出了不容樂觀的警示性數據和信息。為了應對這些環境變化帶來的沖擊,一些“先知先覺”的企業,扮演了“行業探路者”的角色,幾年前就開始積極行動起來,其做法對于行業具有借鑒意義。
    概括起來,這些做法大致可以分為如下三種類型:
    一是走技術路線,包括增加技術裝備,降低人機比例,應用信息技術,采用機械化、自動化設備等。這主要出于兩方面的考慮,一是用機器取代人力,以降低人員需求數量,大多數企業都在向這個方向努力;二是提高效率,對于重復性、程序性的作業,自動化設備或IT軟件要比人工準確高效得多,而且還可以對工作流程進行優化,像長城物業就是典型例子。

    二是業務多元化策略,具體包括:豐富業務內容,在常規服務基礎上增加專項服務、特約服務、代辦服務和經營服務等,像萬科、綠城和花樣年等已經形成模式;擴大服務區域,跨地區拓展經營,這已經成為大部分一級資質企業的發展戰略;業務轉型,當前主要是向物業資產經營管理轉變,最近兩年成為行業熱議的焦點。

    三是資源供應多元化思路,主要體現為人員派遣和服務外包兩個方面,后者又分為專項業務外包和勞動關系管理外包。專項業務外包由來已久,主要是把某一項或幾項業務轉移給專業公司或者其他的物業服務企業(這些業務一般是本企業的非核心業務,或者成本高導致無利可圖,或者風險過大超出自身風險承受能力,或者技術要求過高超出自身技術水平,或者是受制于政府規章限制等)。勞動關系管理外包是把人力資源有關的檔案文書工作轉移給專業公司,仍然保留與員工的勞動關系,而人員派遣則是使用其他專業公司的員工來完成各項業務。

二、 管理挑戰:轉型升級的必經之路

    物業服務企業要想真正能夠適應環境的改變,努力在未來生存下去并發展壯大,必須直面一系列管理方面的嚴峻挑戰。而如何應對這些挑戰,則需要系統思考和不斷探索。

1. 技術管理的挑戰
     出于安全防范、環保節能或者取代人工的考慮,物業服務企業會采購技術裝備,這需要后續管理。隨著建筑技術的發展,建筑物中集成了越來越多的高技術含量的設備設施,盡管物業服務企業既不生產也不購買這些設備設施,但是他們必須對此進行管理。

     對于如何管理人,許多物業服務企業自信有一套,畢竟物業行業是帶著勞動密集型的基因誕生的,而且在員工控制上有過許多“魔高一尺,道高一丈”的經歷。但其基本業務(保安、保潔、綠化、客服等)并不涉及技術,一般的企業并沒有足夠的技術人員來滿足建筑物、設施設備和客戶服務方面的技術要求。許多企業因此把技術復雜的任務外包出去(有時則是出于提高服務品質精細化和專業化程度的考慮),如監控設備、消防設備、電梯設備、信息系統、地下排污設施的維修養護等。

    技術服務可以轉移,但是對于客戶的責任卻無法轉移,企業必須在把自己不擅長或不太懂的技術任務轉移的同時,做到對于服務供應商的有效監管。因此,如何管理分包商或供應商,尤其是技術服務的供應商,將成為物業服務企業的新課題。在這一方面,企業首先必須加強學習,及時掌握與本行業相關的技術及其設備設施的最新資訊,并且在管理方面做好知識更新和人員培訓。

    除此之外,還有一點非常重要,那就是在人和設備之間做出正確的選擇決策,這里涉及到成本計算和風險控制問題。舉例來說,分眾傳媒就采取人工方式更換樓宇視頻廣告資料,而不是采取IT網絡技術方案,因為總體比較來看,后者的成本更高,風險更大。類似情況,也會越多越多地擺在企業決策者面前,而其正確答案并非“機器取代的人越多越好”這么簡單的邏輯。

2.人力資源的挑戰

    當前在人力資源供給方面,物業服務企業面臨兩大難題:一是基層人員招聘困難、流動率高,二是骨干員工嚴重不足。很多企業認為,之所以勞動力供給匱乏,是因為行業待遇過低。這確實是一個問題,但并非問題的全部,甚至不是關鍵?梢哉f明問題的一個例子是,現在許多大學畢業生寧可選擇比物業公司一線員工待遇更低的工作,也拒絕到物業公司應聘。

    造成這個現象的根本原因在于,一個人可以接受非常低的職業起點(也包括起薪水平),但是不能接受沒有上升空間的職業或崗位,哪怕這個崗位當前的待遇更高一些。換言之,如果不能讓勞動力市場建立起對于物業服務行業的職業發展預期,那么人力資源困境將難以破解。

    企業往往呼吁主管部門和協會加強宣傳和引導,其實這是推卸責任。無論主管部門或協會如何描述物業服務的輝煌前景,最終員工是需要眼見為實的——這需要物業企業拿出活生生的事例。遺憾的是,像萬科、中海這樣一線員工可以通過努力進入到中高層崗位上的企業,畢竟還是少數。對于大部分企業高層來講,他們始終固執地認為,一個保安員永遠能勝任的就是保安工作,這實際上是一種用人上的偏見,也是管理上不負責任的表現。

    因此,管理者最關鍵的一點,是摒棄畫地為牢的先入為主,不要把員工人為限制在他們入職的業務類型或者崗位層級上。他們必須認識到,服務業的人力資源管理,首先需要的不是監視與控制(關于這一點,珠三角的制造業已經積累了足夠的經驗,而且正在以人工短缺的方式承受惡果),而是穩定與解放。穩定要求正視員工需求,使企業投入的資源變成員工的效用最大化,而不僅僅是短期的獎金和補貼,從而維持長期的雇傭合作關系。而解放則要求使員工能夠發揮最大潛能,獲得可以預期的上升通道,也就是說,不是僅僅把員工當做一個固定類型崗位的填補者,而是當做一個可以成長的資源。

    從企業層面看,基于招聘的人力資源政策必須得到糾正,重點應該著眼于人力資源開發。就在幾年前,很多物業項目還是依靠突擊招聘來應對員工流動,甚至很多物業公司為了短期利益,在試用期滿之前就無理由辭退員工,這樣就只需按八成支付月薪,F在,必須實現人力資源開發、后勤保障和職業發展規劃的同步。即使一個保安員,也應該有一個上升通道——對于企業來講,不是要保證每一個人都能夠得到晉升,但是應該提供職務上的晉升通道或者個人發展的空間。比如一個經驗豐富的電工班長,不一定在管理職務上更高,但可以擔任新入職電工的技術導師,或者參與到某一個技術攻關小組中,既可以得到待遇提高,還能夠發揮其最大貢獻。

    簡言之,如果物業服務企業的管理者能認識到,除了完成公司任務、實現經營目標外,還責無旁貸地負有人力資源開發的責任,而且是最根本、最重要的責任,那么用工短缺的行業危機才有可能緩解。這并非意味著整個社會的勞動力會增加供給,但是物業服務行業將具有相對于其他行業的人力競爭優勢。

3.細分市場與業務多元化的矛盾

    當現有業務不足以應對成本上漲的時候,很多物業服務企業首先想到的就是多元化。“東邊不亮西邊亮”的邏輯固然具有誘惑力,但是“只有高度專業化的公司才能夠長久生存”的歷史經驗也更具警示意味。

    市場的細分和客戶需求的專業化,是必然趨勢。今后企業將會發現,他們的任何一項業務,在市場上遇到的都將是高度專業化的競爭對手。正如毛澤東軍事指揮思想所表述的那樣,盡管從戰略總體上看是以少勝多,但是具體到每一場戰斗,在戰術層面上都是以優勢兵力打殲滅戰。做強的不二訣竅就是專注和集中——企業必須做出選擇,要么選擇在某一細分市場上做強做大,要么在組織架構和管理政策上做出改變,以確保所有業務都能夠具有足夠的競爭力。正像是全國百強中的大多數物業公司的實踐所表明的,盡管橫跨了許多業務內容,但是卻能保證每個部門、每個員工都能在一定的時期內專注于某一方面的任務。

    這不是一個業務問題或者技術問題,而是一個管理問題,要求管理層真正擔負起管理責任,處理好統一與授權、分工與協作的平衡問題。像此前所謂野蠻增長的企業那樣,每個員工可以隨時隨意安置到任何位置,沒有業務類型邊界的概念,是無法承擔精細化導向下業務類型擴展的重任的。

4.顧客需求帶來的挑戰

    谷歌為什么會成為一個世界領先的公司?谷歌首席財政官(CFO)帕特里克•皮切特關于搜索技術的話可以作為注腳,他說:“在每個人的觀念里,都認為搜索是一項已經被解決了的問題。但谷歌中的樂觀主義者看到了搜索發展是無窮盡的。目前搜索技術仍處于早期階段。”這正暗合了喬布斯所引用的佛教中的一句話,“保持初學者的心態是一件了不起的事情”。

    事實確實如此。因為培訓咨詢的關系,我受邀到過許多省市協會和大中型物業公司,跟許多企業高管有過交流。我發現他們絕大多數都有一個共同特點,那就是認為顧客需求都是已知的,沒有什么新奇之處。但是,少數成功的物業公司卻不這么看,在他們看來,客戶究竟需要什么、他們怎么看待公司提供的各項服務,公司能夠做什么、應該做什么、不應該做什么,都是未知數,需要不斷的探索研究,并且將其作為企業經營的首要任務。深圳的花樣年公司是一個典型,他們發掘出了看似跟物業管理風馬牛不相及的需求,并獲得了豐厚的回報。而很多開展有償服務或者資產經營的企業,對此也是深有體會。

    企業不是被競爭對手打敗的,而是被拒絕其產品和服務的顧客打敗的。對于企業來講,沒有什么變化比客戶需求變化所帶來的影響更大、更直接。舉個行業外的例子,今天成功的電子商務企業有一個共同點,就是都很好地解決了向客戶交貨這一環節。究其原因,電子商務的發展使得制造或者銷售地點已經不受限制,而交貨成為影響顧客購買決策的關鍵因素(但是十幾年前送貨還僅僅是企業的一項邊緣化事務)。由此聯想到當前的城鎮化,在這個有著廣闊發展空間的市場上,究竟會有哪些不同于現在的需求,應該以何種方式來滿足這些需求,而當前哪些業務將會被邊緣化等,都是非常困難的命題。

    達爾文在《物種起源》中說過,“能夠生存下來的物種,既不是最強壯的,也不是最聰明的,而是對環境變化做出最快反應的”。顧客的要求難免無理取鬧,但是顧客的需求永遠是正確的,而如何識別顧客需求,或者創造出新的顧客需求,則是轉型升級成功的基礎。下一步物業服務行業會發生哪些具體的變化,沒有人能夠做出準確的預言,但卻有應對的基本方法,那就是以一種“初學者的心態”,來看待顧客、市場、合作伙伴、競爭對手,并據此采取政策和措施。需要著重指出的是,對于管理者來講,態度轉變是最為困難的事情。

5. 外包服務管理的挑戰

    任何一項具體業務,其基本方向都是高度專業化——無論是從客戶需求的角度,還是從與競爭對手爭奪合同與市場的角度。但是如何能夠確保專

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